Генеральный директор Intel раскрыл несколько способов, как исправить культуру своей компании. Вот 3 подсказки, чтобы исправить свои собственные.

Опубликовано : 5 марта 2020 в 11:30

Вы, наверное, слышали мантру “культура ест стратегию на завтрак” . Присвоенный гуру управления Питеру Друкеру, этот корпоративный разговор позволяет определить целевые предприятия, которые ценят людей в первую очередь. 

Основная идея заключается в том, что культура компании превзойдет любые усилия управленческой команды по реализации стратегии, несовместимой с этой культурой. Хотя у вас может быть лучшая стратегия в мире, негативная культура препятствует выполнению стратегии. Вот почему культура ест стратегию на завтрак. И, я мог бы добавить, обед, ужин и полуночный перекус. 

Роберт Свон, исполнительный директор крупнейшего в мире производителя микросхем Intel, является последним в ряду высокопоставленных руководителей, пытающихся переосмыслить вызывающую беспокойство культуру. Свон, 59 лет, недавно сказал  The New York Times, что у его компании была «скрытая проблема».

Теперь, когда проблема видна всем, Свон, которая год назад была назначена на должность генерального директора Intel, стремилась заменить устаревшие корпоративные ритуалы и практики, которые больше не обслуживают Intel, особенно ее 110 000 сотрудников по всему миру.

Здесь есть несколько хороших уроков, которые лидеры компаний любого размера могут извлечь из недавнего преобразования Intel. В то время как усилия Свон остаются в стадии разработки, в докладе Times отмечается, что «его акцент на изменении культуры 51-летней компании резко ускорил прогресс».

Вот три совета, которыми Лебедь поделилась с  Times . 

1. Культура прозрачности

«Если у вас есть проблема, положите ее на стол», – сказала Свон. Начав инициативу по изменению культуры с лозунгом «Один Intel», призванным объединить его глобальную команду, Свон призвал работников быть «смелее, внимательнее относиться к клиентам и соблюдать« правду и прозрачность »».

Он на правильном пути. Прозрачность является хорошей моделью для поощрения интеллектуальной и эмоциональной честности на предприятии, что приводит к положительной рабочей культуре.

Прозрачность поможет решить «скрытую проблему» в вашей организации. Он способствует вовлечению, обмену идеями и психологической безопасности между командами, чтобы при возникновении проблем сотрудники могли более открыто решать проблемы, становиться более честными друг с другом и более эффективно сотрудничать.

А когда лидеры становятся более прозрачными, это помогает сотрудникам лучше понять, почему принимаются определенные решения.

2. Культура обмена информацией

Свон сказала, что в Intel есть «глубоко укоренившиеся проблемы», включая руководителей, которые считают накопление информации хорошей вещью.

Вот настоящая причина, по которой ваши менеджеры могут скрывать и скрывать информацию: это касается власти и контроля. И контроль – один из самых эффективных способов убить доверие. Лидеру, накапливающему информацию, чтобы контролировать свое окружение и людей в нем, нельзя доверять. Будущие лидеры должны будут ответственно обмениваться информацией и демонстрировать личную и организационную прозрачность своим людям.

Чтобы противостоять эффектам накопления, один из руководителей Intel настаивал на более инклюзивных способах разработки продуктов. Он привлек команды дизайнеров из разных групп компании для обмена информацией и представления своих идей, которые нарушали «правила того, как мы когда-либо делали продукт», сказал он.

3. Культура ловкости

Интел жил бюрократией, как и большинство организаций, пока Свон не стала у руля. С тех пор совещания были сокращены, и в настоящее время сотрудникам предлагается «начинать презентации с перечисления проблем, а не того, что хорошо работало», – что позволяет быстрее находить причины проблем и их решения. 

Благодаря новому подходу к принципу «единство» и тому, что все движутся в одном направлении, Intel способна содействовать внутрипроизводственному обучению – гибкой системе, которая поощряет сотрудников думать и действовать как индивидуальные предприниматели и дает им возможность действовать, принимать риски и принимать решения. 

В результате Intel ускорила дизайн продукта, позволив вводить данные из нескольких групп, чего вы никогда не видели до Swan. Сотрудничество между производителями и инженерами-проектировщиками, которое было отчуждено в прошлом, также улучшилось. 

Свон сказала: «У нас самые умные люди в мире», но он оставил всем, кто заботится о корпоративной культуре, один общий вопрос о сотрудниках: «Как вы заставляете их гребать в одном направлении?»

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.